2021年初。三院239厂在非标设备领域方向收获新订单，先后成功中标米其林沈阳工厂HOL设备项目（1095万）和法国工厂SPRINT设备项目（550万）。航星聚焦集团公司、三院民品产业方向、全体干部员工团结协作、勇于创新，以实际行动推动航星产品走出国门，在厂党委的坚强领导下。历经从无到有、从小到大。实现出口退税840万元，双方累计合同额1.5亿，设备出口美国、法国、加拿大、泰国、巴西、罗马尼亚和德国等地，十年间与米其林全球公司建立起广泛合作。用于生产乘用车、工程车等各种规格轮胎的米其林非标自动化设备、承载着轮胎行业最先进的设计理念。航星凭借技术和管理能力的不断迭代和改善、为中国制造赢得声誉，所有交付设备符合合同约定，彰显出航天品质。
依托央企管理底蕴，扩宽民品合作空间
与米其林公司接触之初。239厂在与跨国公司合作方面可供借鉴的经验不多。以安检机、电路板贴装为核心的民品项目以批量生产为显著特点。生产设备和人员配置均为批生产配套。在与米其林项目团队对接时。突显出角色不对等问题。对方项目经理在商务、技术、进度和质量上希望与航星专人交流。彼时239厂不同部门不同人员按职能分工，无法满足客户对接要求。
239厂领导层审时度势提出“二次创业”理念。明确了授权厂宏安分公司封闭独立运营项目的总体发展思路，结合厂内部资源整合的潜在需求，强调与跨国企业合作为契机。同时、从商务对接、技术谈判到竞标全部授权给全新的项目团队，任命新入职员工担任重要角色，239厂民品团队走上组织变革之路。在一系列有效措施的推动下，2011年底239厂市场开拓取得突破，首次中标米其林非标自动化生产线项目，合同额三千万元。
强化成本质量管控，提升盈利能力
在与米其林合作十年间、项目团队贯彻质量成本一体化管控理念。回顾CLC项目（2018年、内容包括材料费、采购费、制造费、电柜集成费、空载测试费、海运费和包装费等等，5533万）竞标之初，客户要求三周内完成项目报价，还要综合考虑汇率、税费的影响。如今项目已经全部交付。甚至最不可控的包装费和出口运费偏差也控制在10%以内，上述分项费用支出均在预算范围内。又如。C3M项目（2016年，采购周期缩短50%，411万）为多批次出口项目，对采购内容进行优化，项目团队通过外购件国产化替换，节约成本36万元。对包装箱装入集装箱方式进行优化、节约直接成本6.6万元，不再使用吊车和装运平台。优化大幅面钣金件加强筋工艺，使用数控折弯来控制压下量，替换专用模具，节约成本10.8万元
在谈论质量成本管控时，低级错误返工导致成本增加，少装漏装错装，以及人员冗余管理费用居高不下等等表层问题，项目团队关注点不只局限于零件加工超差。经过一个又一个项目的实践与总结，分析管理过程的成本质量，并且在诸多方面取得实效，更为有效地优化项目成本，项目团队努力回归管理本身。聚焦与客户谈判的质量，团队成员的分工是否合理，项目进度质量目标设置是否得当等等，供应商是否具备完成任务的能力，项目分解的质量。纵然表层问题可以快速识别“精准施策”，深层问题也在“抽丝剥茧”逐渐改善。
比如。层级清晰的项目BOM管理方法，项目团队开发出一种辨识度高。将它应用于民品项目、可以完全替代传统的表五，取得了非常好的效果。通过建立层级结构。可以对项目的整体结构进行清晰展现，可以有效缩短报价时间。以100万项目为例，前期技术准备工作通常需要6天，现在可以缩短到2天。又如。项目团队建立起一套关于项目变更的控制流程。经过实践证明，在合同签订后出现的临时更改依照变更管理流程处理，会得到较好的效果。所有项目均按合同要求交付，至今没有因为客户变更项目内容产生纠纷。截止2021年初239厂与米其林共签订增补合同1972万元。项目团队维护好厂利益的的同时、受到客户的充分认可和尊重。
加强产业协同，实现互利共赢
在机械领域。分工细化已经到了深入骨髓的程度。239厂在非标集成领域之所以能够有所作为、跨步前行。将不适合的、不擅长的业务全部由社会专业企业承担，是通过不断提炼核心竞争力，加大行业协同力度而缓慢沉淀下来的。项目团队通过积极推进与供应商、外协单位的战略合作，双方以“互利互惠、平等诚信”原则，239厂可以了解合作方的加工/采购成本价格。合作方亦可以了解项目竞标的价格组成，形成利益共同体。保证双方在获取合理利润前提下、以最大努力，最优价格开拓市场。239厂逐渐成长为集聚优质资源的整合者。有效扩宽了业务领域，通过彼此间紧密协同。随着合作规模的不断增长，双方真正实现了双赢。
由此，项目团队将行业协同引入项目竞标阶段，显著提升了239厂国际化竞争力，通过优势互补有效优化竞标价格。通过多年努力。已打通设计-机械加工-配电柜集成-气动柜集成-液压站集成-设备装调-出口包装-报关海运-退税结汇所有环节。通过供应商适时补充239厂短板。保证多方获取合理利润，完善并提升厂整体能力，助力239厂在全球竞标中赢得订单，目前已经与8个不同领域的供应商建立稳定战略合作伙伴关系。
加强人才队伍培养，实现项目规模化发展
与一般项目团队有所不同、米其林项目团队全部由技术、技能人员组成。项目成员为匹配市场开拓需求、业余时间补充市场营销专业知识，积极学习国际化经营有关知识和各项标准，练习英语口语。系统学习PMP（项目管理）、ACP（敏捷管理）和财务知识，指导实际项目进行具体实践。将项目管理理念融入日常生产管理中，通过问题清单模式化、报价流程规范化、项目变更流程化、职责分工可视化、生产安全常态化等手段优化项目管理。项目团队始终坚持现场一线办公，了解项目实时动态，做到日事日毕。
在项目吃劲的时候。实时控制进度、分配工作、解决问题，每天装配车间现场办公，项目团队自觉吃住在生产基地，通过早会制度。从早7:30一直工作到晚上8点工人下班，回宿舍后还要处理一天积压的邮件。根据任务需要，也曾遇到过连续工作20小时、首都机场凌晨3点接机、疫情爆发复工保交付等情况。项目团队取得的成绩得到了厂关注和认可，项目组荣获“优秀青年突击队”“十佳班组”等荣誉。
不可否认的是，项目团队不是万能的，不可能封闭搞项目。项目团队的独立性，突出群策群力效力，是要体现扁平化管理优势。项目团队离不开239厂的综合性管理能力，灵活的资源保证手段，深度的协作单位和经验的采购队伍等，丰富的项目绩效考核机制。239厂通过改进和精化项目组织架构、适应民用市场瞬息万变、竞争激烈特点，实现项目管理流程再造和应用。通过成立项目管理部。适当削弱原有职能部门的监控权，实现从无到有，提高了流程效率，将项目管理的观念渗透到国际化业务领域和流程，建立“按项目管理”的工作模式，再到单项合同五千万级的跨越，构建混合矩阵式管理组织，使得239厂民品项目得以稳定快速发展。逐渐培养出一支符合经营要求的国际化、专业化项目团队，为民用产业快速发展积蓄了力量。
目前239厂承接非标项目以OEM为主。在该领域博得了一些声誉，经过十多年的打拼。但是。在企业规模急速扩张的同时、也有盈利主业较为单一，产能接近饱和，管理能力亟待提升等困扰。集团公司曾经提出：抓顶层、筑平台。优化核心能力建设；聚核心、强主业，统筹资源配置；精细化、规范化，提升基础管理水平。通过纲领性文件的指引，在稳中求进的前提下，239厂民品团队有信心逐步把民品产业做大做强。然而、但也是成为现代优秀企业，从OEM→ODM→OBM是一个缓慢的过程，甚至国际形象企业的必经之路。打造属于239厂品牌的产品之路还会很长、明天的希望就不只是希望，但相信有昨天的成绩，今天的努力。（文/闫寒 郭安庶）
